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數字化轉型成功的企業都發生了什么變化?

2019-7-1 10:52

來源: CIO之家


“連接對我們來說并不陌生。我們從1995年開始將產品與互聯網連接起來。但今天的情況是,我們正在將一切聯網的事物連接起來,從發電廠到插頭。一言以蔽之,所有的產品都將被連在一起,一切數據都將匯聚到一起,而我們運用分析學來實現決策自動化或者協助決策。過去,我們經營客戶關系時一般著重于提供急需的項目和服務,但如今我們全天候在線服務。這就意味著我們可以創造新的價值、培養新的能力、提供許多新的服務。” 

趙國華在2016年達沃斯世界經濟論壇上,向與會聽眾講述了施耐德電氣轉變自己的研發機構,為滿足客戶需求增添軟件和數據分析產品和服務的經歷。他還提到了公司成立了獨立的部門,為施耐德電氣和第三方提供數字化解決方案。軟件和數字化解決方案的發展要求企業改變研發內容以及研發方式。“以前,我們通常會先制定好規格,然后花2到3年的時間研發產品。現在,我們不得不迅速將產品投入市場,哪怕是最小化可行產品(MVP)。”

他也談到了合伙伙伴:“當我們開始實行數字化,我們了解了連接,也了解了軟件。但是當我們開始引入云概念,就會發現個體無法完成所有的事情。當今世界特別推崇伙伴關系——而最大的賭博就是挑選正確的合作伙伴。你的成功不光要靠你自己,還要靠你選擇的生態系統。”


施耐德電氣公司成立于1836年,如今已經跟21世紀新成立的高科技企業一樣采用數字化業務模式了。在向數字化邁進的過程中,企業在多個方面改變了業務模式的設計。管理層決定將盡可能多的產品與互聯網連接起來、增添以信息為基礎的服務、采用敏捷產品開發流程、建立新的數字化服務機構、更新銷售人員與客戶的互動方式。一家歷史悠久的企業成功轉型成為數字化企業。

許多企業正面臨著數字化顛覆,也在考慮數字化轉型,希望利用數字化特性制定業務模式和路線圖。其實,他們可以從施耐德電氣等已經實行數字化轉型的傳統企業身上學到許多、甚至更多經驗。

有些老牌企業甚至在數字化浪潮浮現之前就開始改進了。

第一代網絡公司為了跟市場保持同步,重新設計了自己的業務和運營模式,這也很有借鑒價值。這些企業的經驗為轉型和數字化組織設計提供了新的視角,那些即將投身于數字化改革的企業也可以從中吸取經驗教訓。

廣泛的設計范圍

波士頓咨詢公司(BCG)和麻省理工學院(MIT)信息系統研究中心(CISR)合作完成了一個歷時兩年的項目,著重研究數字化組織的設計。我們對多個行業的超過40家企業進行了整體以及個體研究。其中一些企業,比如施耐德電氣已經有上百年歷史,而其他企業成立于20世紀80或90年代。我們的研究樣本中最年輕的企業Salesforce成立于1999年。

在業務和組織設計方面,我們研究的企業范圍廣泛。一類企業,比如電子游戲制造商Valve是扁平化組織,的確非常平。它沒有老板、頭銜之說。員工們以小組為單位,把時間百分之百用于自主項目。

但是,小組中每名成員總能清楚地知道自己應該做什么,應該在規定時間內完成什么。正如Valve員工手冊上寫的那樣,“盡管Valve的員工沒有固定的崗位描述或者責任限制,但他們總能夠清楚地理解自己在當前階段的工作定位。”他們與同事一起,有效地勾勒出自己的崗位職責,恰好與小組的目標契合。隨著需求的改變,工作內容也會隨之變化,但臨時的結構可以讓大家達成共識,知道能夠從彼此身上獲得什么。如果有的人轉到了其他小組或者本組的工作重點發生了改變,那么每個人都可以根據新的需要,切換到完全不同的角色。

另一類企業則按照高度正式、規程清晰的業務系統運行,它們對運營模式有非常具體的描述。這類系統有具體的目標、方向、計劃、指導、角色描述、政策、會議日程和績效衡量標準。寶潔(Procter&Gamble)綜合工作系統的規定甚至具體到經理每天必須在工廠車間待多長時間、換班的會議日程內容以及生產線操作人員的硬性任務。

數字化浪潮的幾點共同之處

BCG-MIT合作研究的目標是了解各類公司成功適應數字化經濟的秘訣。

我們聽企業多次提及自己如何改變產品和服務,這些改變又對業務和運營模式產生了怎樣的影響。我們也想知道企業如何設計下一輪的“釋放”。我們提出了以下問題:

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